Réouverture des lieux culturels : raisonner son offre en ligne et in situ

(Série de 10 conseils pour faire revenir les publics dans les lieux culturels : épisode 4/10)

Après une année de digitalisation au pas de charge de l’offre culturelle, la réouverture des lieux culturels signe l’avènement d’une ère plus raisonnée entre offre en ligne et offre in situ. La fermeture forcée des lieux culturels a en effet accéléré la mutation vers la numérisation généralisée des contenus. Objectifs : garder le lien, toucher de nouveaux publics et, pour certains, assurer une mission de service public. Mais aujourd’hui, la disponibilité réduite des équipes, les problématiques de monétisation des contenus en ligne et la question de la pérennité des usages tempèrent ce phénomène.

La réouverture des lieux culturels est-elle dès lors synonyme de retour au tout physique ? S’agit-il de revenir en arrière ou de s’engager dans une cohabitation des actions en ligne et in situ ? Voire même dans une imbrication de ces deux domaines ? Le moment est venu d’engager une réflexion approfondie sur l’articulation, la complémentarité et le caractère substituable des offres culturelles en ligne et in situ. Alors, Orcène vous propose une méthode et des exemples pour équilibrer vos propositions. Nous sommes évidemment à votre disposition pour évoquer ensemble votre cas particulier !

Le marketing phygital, un outil pour attirer les publics in situ

Commençons par cet article très pertinent paru dans Rolling Stone, qui alerte sur la nécessité d’engager un mouvement concerté et de grande ampleur autour de l’offre culturelle en ligne. Il s’agit d’anticiper résolument les révolutions précédemment subies par les industries de la presse, de la musique et du cinéma. Pourtant, la numérisation et la digitalisation dans le spectacle vivant, les musées et lieux de patrimoine se confirme, sans qu’un temps ne soit véritablement accordé à la réflexion stratégique ou à l’élaboration d’une vision commune. Il est vrai que la plupart des acteurs culturels, en particulier ceux dits institutionnels ou subventionnés, sont soucieux de continuer de proposer des contenus culturels en ligne, en vertu du principe de continuité de service public.

Ainsi, pour l’heure, offres physiques et digitales cohabitent. Mais la nécessité d’une stratégie de marketing phygital, où les deux types d’offres entreraient en synergie, se fait sentir. Comme l’invite le thème de notre série de conseils (« faire revenir les publics in situ »), nous considérons ici que la stratégie de développement de l’offre culturelle en ligne doit servir le retour des publics dans les lieux culturels. A ce titre, le marketing phygital constitue un outil pertinent. En effet, à l’origine, il est pensé pour transformer le consommateur en ligne en un consommateur physique.

Pourquoi raisonner son offre de contenus culturels en ligne

Une offre de contenus culturels en ligne pléthorique

De la découvrabilité des contenus culturels

L’un des grands enjeux de l’offre culturelle en ligne est sa découvrabilité. Autrement dit, sa capacité à capter l’attention des internautes, notamment ceux qui n’en font pas particulièrement la recherche. Or, en ligne, les propositions culturelles ont foisonné ces derniers mois. Le Ministère de la Culture, avec sa plateforme Culture Chez Nous, a bien tenté de répertorier et recenser l’offre culturelle en ligne. Mais rien que sur ce site internet, qui ne représente qu’une infime partie de toutes les initiatives proposées, plus de 1000 contenus sont déjà répertoriés !

L’avantage, c’est qu’une offre culturelle de qualité est maintenant accessible au bout des doigts de tout un chacun. L’inconvénient, c’est que les propositions leur parviennent souvent par l’intermédiaire des GAFA et des plateformes, selon des algorithmes qui recommandent des contenus similaires. Comble de l’ironie, Amazon Prime propose maintenant des livestreams du National Theater de Londres. Et nous avons le vague pressentiment que la plate-forme leur appliquera ses propres algorithmes.

Voici un schéma issu de l’étude réalisée par la Mission franco-québecoise sur la découvrabilité des contenus culturels francophones en ligne (novembre 2020). « Un enjeu majeur pour favoriser la relance économique et protéger la diversité des expressions culturelles. » y lit-on.

Cette étude pointe notamment le décalage de maturité entre les secteurs de la musique, de l’audiovisuel et du livre, qui ont déjà subi (ce terme n’est pas anodin) leur transition numérique, et ceux du spectacle vivant, de la muséologie et du patrimoine, moins avancés dans leur transition car davantage reliés au, et protégés par, le lieu physique (cf page 9).

Une concurrence exacerbée entre les propositions culturelles

L’étude en question est réalisée entre la France et le Québec. Cela n’est pas un hasard, car le numérique place de fait les acteurs culturels dans une situation de concurrence exacerbée à une échelle inédite. En physique, l’offre culturelle est identifiable sur un territoire et naturellement différenciable. En ligne, elle entre désormais en concurrence avec un tout autre écosystème d’acteurs.

Je vous partage mon expérience. Vous savez peut-être que je fréquente assidûment les théâtres ! Or, pendant les derniers confinements, j’ai regardé des captations en ligne proposées par des théâtres suisses, allemands, autrichiens, anglais et américains. En temps normal, en France, je me serais contentée d’assister à des représentations dans les lieux que je fréquente habituellement. Fermons la parenthèse.

L’exemple le plus frappant est sans doute l’opéra, genre où la langue n’est pas un obstacle. Avec sa nouvelle plate-forme en ligne l’Opéra chez soi, l’Opéra de Paris entre en concurrence directe avec d’autres plateformes d’opéras de niveau mondial, comme celle du Met Opera de New York. Un parisien amateur d’opéra n’achèterait pas de place physique au Met. Mais il achètera peut-être un abonnement à Met Opera on Demand.

La découvrabilité devient donc un enjeu de taille pour promouvoir les contenus culturels en ligne produits par des lieux physiques. C’est aussi là que réside le potentiel pour rencontrer l’internaute et en faire un futur visiteur ou spectateur in situ. Oui, mais…

Sur abonnement pour le Met
A la carte pour l'Opéra de Paris

La demande de contenus culturels en ligne est limitée

Nous l’écrivions dans un précédent article, les tendances de recherche Google étaient très faibles en 2020 pour les captations de spectacle vivant, montrant une demande spontanée quasi-inexistante. Même si les pratiques culturelles des français en temps de confinement ont évolué vers de nouveaux usages d’internet, il existe un écart croissant entre l’offre et la demande de contenus culturels numériques. Or, plus l’offre entre en décalage avec la demande, moins il devient facile de valoriser un contenu, donc de le monétiser.
« La disponibilité infinie des propositions culturelles organise, ou contribue, à une certaine indisponibilité du spectateur. » déclarait Mathieu Potte-Bonneville (source : La culture du milieu est en danger, émission Affaire en cours du 3/11/2020 sur France Culture
En toute lucidité et avec un peu de recul sur cette période inédite qui a fait déployer aux lieux culturels toutes ces nouvelles actions en ligne, il est temps d’effectuer un bilan et une évaluation des activités dématérialisées sur l’année passée. Nombre de visionnages, trafic généré par les campagnes, taux de clics, parcours visiteurs, voilà autant de données qui vous permettront d’améliorer vos propositions et d’effectuer les premiers arbitrages entre offre en ligne et offre in situ. Ce travail préparatoire est précieux, car il vous permettra dans un second temps d’établir ce qui relie les segments de publics, et d’activer les leviers pour les faire venir ou revenir. On parlait plus haut de marketing phygital, nous y sommes !

Un risque de cannibalisation des offres culturelles en ligne et in situ

Publics en ligne, qui êtes-vous et que voulez-vous ?

La question des relations croisées entre visiteurs physiques et visiteurs virtuels, qui était une préoccupation nouvelle pour le Musée du Louvre lors de son étude lancée en 2010 (Source : Culture et Recherche N°134, Publics in situ et en ligne, page 62), est aujourd’hui devenue celle de toutes les organisations culturelles. Qui sont les spectateurs et visiteurs en ligne ? Et in situ ? Qui sont les publics à l’intersection des deux segments ? Voilà autant de questions auxquelles l’analyse croisée des données des utilisateurs en ligne et in situ peut vous aider à répondre. Pour ce faire, les outils de marketing phygital et la notion de parcours client peuvent nous aider à y voir plus clair.
Schéma de trois segments de publics quant à leurs pratiques de consommation culturelle en ligne ou in situ

En attendant, l’un des freins au retour physique des publics pourrait être une identicité trop marquée entre l’offre en ligne et l’offre in situ. Car cette identicité peut potentiellement provoquer une cannibalisation des propositions entre elles. (En marketing, on parle de cannibalisation lorsque deux produits se substituent l’un à l’autre sans que cela soit l’effet recherché.) Reprenons nos 3 segments de publics tels que définis ci-dessus :

(1) Les publics en ligne uniquement

Théoriquement, il pourrait s’agir de publics éloignés géographiquement ou empêchés. Maintenant, imaginons que parmi cet ensemble se glisse un segment de personnes qui n’ont jamais visité le lieu culturel, mais qui auraient la possibilité de le faire. Elles consultent les contenus en ligne. Viendront-elles in situ si la proposition y est exactement la même ? Par exemple, se déplaceront-elles pour voir le spectacle payant dont elles ont déjà visionné gratuitement et entièrement la captation ? Peut-être. En tous cas, cela semble marcher au moins pour Thomas Jolly (source : article de Joëlle Gayot, Le théâtre peut-il survivre au numérique ?).

Dans les musiques actuelles, le pari semble gagné. Un concert donné en livestream sur YouTube a le potentiel de faire venir les spectateurs en salle. Lors du colloque Trans-digital organisé par l’IESA arts&culture et Université de Chicago, Yvan Boudillet de TheLink nous apprenait que Bob Sinclar avait nettement augmenté sa côte de popularité en proposant des DJ sets en live depuis chez lui. Il a renoué du même coup avec ses fans, étendu sa base et peut espérer des retombées positives lors de sa prochaine tournée.
Cela est typique d’une révolution des modèles économiques qui n’a pas encore été mise en œuvre dans les secteurs du spectacle vivant, des musées ou du patrimoine. En effet, ce n’est plus la chanson, l’album ou même le concert que l’on monétise, mais la relation à l’artiste.
(2) Les publics in situ uniquement
Il pourrait s’agir des éloignés du numérique, mais aussi des nouveaux publics captés plus récemment grâce à un recentrage géographique (cf notre conseil n°3 : « miser sur la proximité géographique« ). Effectueront-ils une visite virtuelle payante d’une exposition physique qu’ils viennent de traverser ? A priori, non.

Mais serait-ce possible ? Dans le secteur du cinéma, la réponse est oui. On voit un film en salle, on le revoit en VOD, puis éventuellement à la télévision, quelques mois plus tard. La chronologie des médias, bien que âprement remise en question par les plate-formes, organise une forme de rareté qui sert les cinémas et tous les acteurs de la chaîne. Voir, revoir, re-revoir un film est une pratique très répandue. Une partie du secret tient, pour l’instant, dans le fait que les canaux de distribution ne se chevauchent pas temporellement.

Les spectateurs aiment tellement revoir certains films que les producteurs n’ont pas peur d’en faire 38 versions.

(3) Les publics "phygitaux"
Ces publics sont à la jonction des deux propositions. Ils ont une pratique fluide et intégrée entre mondes digital et physique. Mais si l’offre in situ est identique à l’offre en ligne, comment vont-ils effectuer leurs arbitrages ? Leur préférence ira-t-elle aux événements physiques ? Auquel cas, quel avenir pour l’offre en ligne ?

Ici, c’est l’industrie du livre qui a quelque chose à nous apprendre. Prenons par exemple la chaîne de librairie allemande Thalia. Quand il va sur le site internet ou sur l’application, le lecteur peut choisir entre livre physique et livre numérique. Il peut acheter les deux formats directement sur le site. L’un, ou l’autre. Il n’obtiendra pas gratuitement la version numérique s’il achète la version papier, et inversement. S’il le choisit numérique, il reçoit le livre immédiatement. S’il le choisit papier, il peut se faire livrer ou venir le récupérer en point de vente après avoir vérifié les stocks sur son application. Il peut alors faire coïncider sa visite avec une lecture dont il aura eu vent par le calendrier des événements.

Aperçu de l'intégration des services en ligne et en magasin de l'enseigne allemande Thalia

La stratégie de vente mise en œuvre par Thalia est omnicanale. Elle est particulièrement adaptée aux modes de consommation du livre, et à ce fameux segment de publics (3). Avec l’omnicanalité, nous touchons le coeur des méthodes de marketing phygital. Le but est de faciliter, partout, tout le temps, l’acte d’achat, avec pour objectif de guider le « consommateur » jusqu’au point de vente.

Vers une offre culturelle phygitale ?

On l’a vu, l’identicité des contenus culturels en ligne et in situ pourrait poser un problème de rentabilité, lorsque les deux actions sont menées en parallèle. Car leur mise en oeuvre génère des coûts supplémentaires, en contrepartie de revenus similaires voire inférieurs. Pour nos segments (1) et (2), une déclinaison spécifique de l’offre culturelle devrait dans l’idéal être proposée, afin d’éviter les effets de cannibalisation qui compromettraient une transition au segment (3). En somme, il ne s’agit plus seulement de transposer l’offre in situ en ligne et de la rendre payante. Il faut réfléchir à une offre spécifique en direction des publics en ligne, car ils se sont imposés comme des publics en soi. (Source : TMNLab, 11 février 2021). Mais le monde physique et le monde digital sont encore trop considérés comme des mondes à part. Allons encore plus loin. Notre public numéro (3) est amené à s’étoffer. Il s’agit donc de réfléchir à l’imbrication des parcours en ligne et in situ, afin de proposer une expérience fluide, simplifiée et différente. Une expérience phygitale.

L'omnicanal comme dépassement de la dychotomie en ligne / in situ

Voici la clé du raisonnement lors qu’il s’agit d’équilibrer une offre en ligne et une offre in situ : raisonner en termes de canaux de distribution. Élaborer un pan de son offre culturelle en ligne, c’est l’imaginer, non plus sous l’angle d’un diffusion unicanale ou multicanale, mais omnicanale. C’est concevoir une offre intégrée entre le lieu physique et le monde digital. C’est prendre en compte l’évolution des usages pour intégrer entre eux les canaux de diffusion de votre offre culturelle, en y intégrant une réflexion méthodique sur les objectifs, les publics cibles, les coûts et les tarifs.

L'offre culturelle unicanale

Toutes les industries culturelles ont débuté par de l’unicanal : le cinéma, la librairie, la salle de spectacle ou de concert, le musée, bref, le point de vente. Le reste n’était que de la communication. Si votre spectacle ou votre exposition n’a lieu qu’en physique, vous faites toujours de l’unicanal. Autrement dit, vous employez un unique canal de distribution physique, la salle de spectacle ou le musée.

Mais quand les lieux culturels ont fermé, ce canal physique a soudainement disparu. Toute l’industrie culturelle s’est alors tournée vers d’autres canaux de diffusion, entièrement dématérialisés. Si ces derniers mois vous avez diffusé des captations ou expositions sur votre site internet, votre offre relevait toujours de l’unicanal. Un seul point de vente, en ligne.

Par exemple, le spectacle Deux Sœurs, proposé uniquement sur Instagram, relève d’une stratégie de distribution unicanale.

L'offre culturelle multicanale

Avec le développement progressif des publics en ligne, des canaux de distribution parallèles se sont développés. Mais ils n’entrent pas forcément en interaction : exposition in situ, visite guidée en ligne. 

Un exemple (ils sont nombreux) : la proposition de Jazz à Juan pour l’été 2021. En présentiel, ou en livestream sur une plateforme séparés.

A la lisière entre le multicanal et l’omnicanal, on trouve les premiers projets expérimentaux. Dans le spectacle vivant, on évoquera le spectacle Jeanne Dark (Marion Siéfert), qui se déroule en parallèle en salle et sur Instagram. Les deux propositions sont intégrées entre elles, mais suffisamment différentes pour que le spectateur trouve un intérêt à assister au spectacle en salle et à le visionner en ligne. En plus, cela sert un propos fort sur les réseaux sociaux. Propos artistique + adaptation aux usages, c’est gagné.

Jeanne Dark sur scène © Matthieu Bareyre
Jeanne Dark sur Instagram

L'offre culturelle omnicanale

Mais alors, en quoi consiste une stratégie de diffusion omnicanale pour un lieu culturel ? Il s’agit de s’approprier les outils du marketing phygital pour rendre la proposition accessible partout, tout le temps, en monétisant par paliers et en gardant en tête l’objectif final : mener à une visite physique. Car la visite physique reste encore, à l’heure actuelle, ce qu’il y a de plus rentable pour un lieu culturel et de plus gratifiant pour le visiteur ou spectateur.

Un champion de l’omnicanal dans le secteur des Industries Culturelles et Créatives ? Disney. Réseaux sociaux, applications, plateformes en ligne, parcs à thèmes, Disney stores, les canaux de distribution sont articulés de manière à faciliter à chaque instant l’interaction… et l’acte d’achat. Les propositions sont réfléchies de manière à ne pas se faire concurrence entre elles. Ainsi, pour promouvoir sa plate-forme Disney+, Disney fait le choix de ne plus sortir certains films en salle.

Le dernier film Disney, Raya et le dernier dragon, est sorti en exclusivité sur Disney+. Affiche ©Disney

La méthode Orcène pour rentabiliser son offre culturelle omnicanale

« Il va falloir que le marché stoppe le tout gratuit et embraye vers le payant : le public est prêt », expliquait Dan Tepfer lors du deuxième épisode du Cycle Phygital du Club Culture et Management.

Il est sûr que si l’on considère la monétisation de l’offre culturelle uniquement du point de vue du canal de distribution en ligne, le bât blesse assez rapidement. C’est pourquoi nous insistons tant sur la nécessité d’adopter une vision d’ensemble, et d’intégrer les différents canaux de distribution entre eux pour leur attacher progressivement des objectifs de rentabilité. Pour les besoins de notre exemple, adoptons une logique de projet.

Nous avons un projet multicanal. Nous commençons par en calculer les coûts en essayant, autant que possible, de différencier :

  • les coûts associés à chaque mode de distribution spécifique (ex : frais de captation pour diffusion en ligne, frais ou contributions volontaires en nature pour la numérisation d’une exposition),
  • les coûts généraux du projet (cachet des comédiens, salaire des médiateurs),
  • les coûts transversaux associés (communication, salaire des administrateurs, etc).

Ensuite, nous étudions comment équilibrer les coûts et ressources relatifs à chaque canal de distribution. La moindre des choses serait que chaque canal équilibre ses coûts spécifiques. Sinon, il faudra reporter ces coûts sur des canaux plus rentables, ou plus naturellement payants. A savoir, les visites.

Ergo : il faut soit commencer à rentabiliser l’offre digitale, soit augmenter les tarifs des visites physiques (vos visiteurs et spectateurs in situ payent alors pour que les internautes ne paient pas), soit faire en sorte qu’une visite en ligne aboutisse sur une conversion en visite in situ. Donc, adopter une stratégie de marketing phygital, basée sur un parcours utilisateur omnicanal.

Orcène vous aide à raisonner vos offres culturelles en ligne et in situ

Pour faire revenir les publics in situ, il faut donc commencer par raisonner son offre en ligne :

  • En s’inspirant à bon escient des évolutions récentes des Industries Culturelles et Créatives,
  • En veillant à palier les potentiels effets de cannibalisation entre les propositions en ligne et in situ,
  • En adoptant une stratégie de marketing phygital. Car, nous l’avons vu, une partie de la rentabilisation des actions en ligne repose sur leur capacité à provoquer une visite in situ.

Mais pour mener à bien cette réflexion autour de l’omnicanalité, il faut pousser davantage la réflexion, et étudier les nouveaux parcours utilisateurs. Ce sera le sujet de notre conseil n°5 !

Physique, digital, phygital, unicanal, multicanal, omnicanal, vous vous sentez dépassé.e ? N’oubliez pas qu’Orcène est un cabinet de conseil spécialiste du marketing culturel et des modèles économiques des organisations de la culture. N’hésitez pas à nous contacter !

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Marie Haerrig

Consultante et co-fondatrice d'Orcène

Double diplômée du Master of Science in Management de l’ESSEC Grande Ecole et du Master 2 Marché de l’Art de l’Ecole du Louvre, Marie déploie naturellement son parcours professionnel dans l’écosystème de la culture. Son expérience en gestion de projets culturels est fortement marquée par l’international. Marie a notamment exercé dans les domaines du marché de l’art, du mécénat, de la facture d’instruments de musique et de l’administration de compagnies de spectacle vivant, dans des fonctions de marketing, communication et contrôle de gestion. En parallèle d’une activité d’autrice et metteuse en scène, elle entreprend avec Orcène de mettre la variété de ses compétences au service des porteurs de projets du champ culturel.